Krisenprävention als methodischer Baustein

Methoden, die ich einsetze …

Von mir können Sie praxiserprobte, methodengestützte Leistungsbeiträge erwarten. Auf einige mir wichtige, zur Prävention geeignete Methoden möchte ich näher eingehen …

„Melius praecavere quam sanare“
(Vorsorge ist besser als zu heilen.)

Zur Krisenvorsorge in Unternehmen zählen vor allem

  • die strategische Klarheit,
  • die laufende Optimierung und Anpassung von Prozessen, einschließlich der damit verbundenen Kommunikation an den Schnittstellen (Feedback) sowie die Qualifikation,
  • die Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungen (Empowerment)
  • und der gesichterte Zugang zu Ressourcen.

Von mir können Sie praxisgerechte, methodengestützte Leistungsbeiträge erwarten, mit denen Sie diese präventiven Anforderungen besser erfüllen.

Auf einige mir wichtige, zur Prävention geeignete Methoden möchte ich näher eingehen:

Anwendung anerkannter Standards

Selbstverständlich arbeite ich nach anerkannten Standards, wie sie vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) erarbeitet worden sind. Insbesondere entsprechen meine Unternehmensbewertungen und meine Sanierungskonzepte anerkannten Standards.

Als Unternehmensberater, der an der Schnittstelle von Wissenschaft und Unternehmenspraxis tätig ist, fließt auch der aktuelle Stand der wissenschaftlichen Diskussion in meine Arbeit ein, so wie ich die Erkenntnisse aus meiner Projektarbeit durch Publikationen in die wissenschaftliche Diskussion einspeise und sie allgemein verfügbar mache. Ich habe den Anspruch, methodisch fundiert zu wirken und die verfügbaren Methoden praxisgerechter zu machen.

Prozessoptimierung

Zu den präventiven, stabilitätsfördernden Maßnahmen zählt vor allem eine achtsame Prozessoptimierung, und zwar vom Kundennutzen rückwärts geplant, damit Blind- und Fehlleistungen vermieden werden. Für eine agile Abstimmung und Anpassung an den Prozessschnittstellen vor Ort müssen die Prozesse mit stabilisierenden Rückkopplungsschleifen (Feedback) versehen werden. Für ein ganzheitlich abgestimmtes Handeln im Unternehmen ist außerdem eine Kopplung zwischen den Prozessen wichtig.

Ganz wichtig ist, dass Prozesse nicht für die ISO 9001-Auditierung geschrieben werden, sondern gelebt werden. Wenn definierte Prozesse umgangen werden, sind sie offenbar nicht gut genug und sollten geschliffen werden. Abweicher sind nicht unbedingt Outlaws, sondern oft Quellen für Verbesserungsansätze.

Bei stark standardisierten Abläufen besteht sogar die Möglichkeit, diese direkt über Workflow-Anwendungen ausführen zu lassen. In solchen Fällen ist die Qualität der Prozessdefinition besonders wichtig.

Komplexitätsmanagement

Unsere (Geschäfts-) Welt ist dynamisch-komplex. Mentale Modelle, die die bestehende Komplexität reduzieren, blenden die tatsächlich wirkende Komplexität aus. Sie bilden die Welt nicht sachgerecht ab. Jeder von uns bildet sich solche Modelle, um sein (Arbeits-) Leben zu bewältigen. Aber die Grenzen solcher mentaler Modelle müssen uns jederzeit bewusst sein. Deshalb empfehle ich meinen Klienten ein achtsames Vorgehen, ohne sich alternative Wege zu verbauen. In dynamisch-komplexen Umfeldern ist das wesentliche Asset, Handlungsmöglichkeiten (Varietät) zu haben, um auf Veränderungen reagieren zu können.

Zwar ist das Gesamtmaß an Komplexität als gegeben anzunehmen, aber die Zusammensetzung der Komplexität lässt sich durchaus im eigenen Sinne gestalten. So kann eine unnötig hohe Variantenvielfalt reduziert werden. Dadurch sinkt die unternehmensinterne wertvernichtende Komplexität; mit ihr sinkt aber auch die Anzahl der Möglichkeiten, die angeboten werden können. Das Verhältnis zwischen Außen- und Innenkomplexität muss ausgewogen sein. Ein unliebsamer Wettbewerber erzeugt Außenkomplexität, die Sie vordergründig kaum beeinflussen können. Wenn Sie diesen Wettbewerber akquirieren, haben Sie die Komplexität, die von diesem Wettbewerber ausgeht, gebändigt. Aber sie verschwindet nicht; vielmehr wandelt sie sich in Innenkomplexität, denn Sie müssen dieses akquirierte Unternehmen ja nun führen.

System Dynamics

Mit der von Jay Wright Forrester entwickelten Methode der System Dynamics lassen sich komplexe Zusammenhänge anschaulich modellieren. Diese Methode erfordert spezielle Software, wie z. B. Vensim, die die multiplen gegenseitigen Wechselbeziehungen mathematisch erfassen und verarbeiten kann. Solche Software kann leisten, was unser Hirn nicht leisten kann. Schon während der Modellierung, die möglichst im Kreis eines Management-Teams durchgeführt werden sollte, werden den Teilnehmern wichtige Erkenntnisse über wirksame Zusammenhänge bewusst, die sie künftig in ihre Entscheidungen einbeziehen können. Interessant wird es, wenn mit modellierten Wirklichkeiten Szenarien simuliert werden, also die Auswirkungen alternativer Entscheidungen ausgeführt werden.

SystemScan

Neben bewährten konventionellen analytischen Methoden setze ich unter anderem die von mir entwickelte Self-Assessment-Methode SystemScan ein, die zeigt, wie gut Unternehmen für die Zukunft aufgestellt sind. SystemScan gibt Aufschluss über die fünf Schlüsselfähigkeiten von Unternehmen:

  1. Qualität der Zusammenarbeit und die Netzwerkfähigkeit
  2. Innovationsfähigkeit
  3. Strategische und operative Flexibilität und die organisationale Anpassungsfähigkeit
  4. Ressourcenkompetenz und …
  5. … systemgerechte Planungskompetenz

Von SystemScan profitieren Sie nicht nur, weil Sie eine zuverlässige Standortbestimmung erhalten, sondern auch davon, dass sich die Befragungsteilnehmer aktiv mit kritischen Fragestellungen und Möglichkeiten auseinandersetzen.

BoardRoom

Entscheidungen real auszuführen, löst Wirkungen aus. Bei hoher Unsicherheit ist damit ein großes Risiko verbunden. Mit BoardRoom habe ich eine Simulationsanwendung entwickelt, mit der Sie alternative Maßnahmenbündel auf ihre Wirkung auf die Stabilität Ihres Unternehmens testen können, ohne Risiken einzugehen und reale Kosten zu generieren. Den Zugang zu BoardRoom ermögliche ich Ihnen über mein virtuelles Beratungsportal consultingcheck.

Literatur zu diesem Thema

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