Systemisches Management als Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg

Systemisches Management – was ist das? Ein weiteres Schlagwort aus der Beratungszunft? Nein, systemisches Management ist die natürliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung. Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung führt uns anschaulich vor Augen, dass die bisherigen Führungsansätze nicht (mehr) greifen. Warum ist das so? Was hat sich denn so sehr geändert, dass bislang bewährte Vorgehensweisen keine Wirkung mehr zeigen?

Wenn wir uns die globalen Entwicklungen ansehen, stellen wir eine fortschreitende Globalisierung, eine damit einhergehende Vernetzung und eine Digitalisierung vieler Abläufe fest. Hinter diesen Entwicklungen erkennen wir eine zunehmende Komplexität, aus der das Phänomen des Nicht-Wissens entsteht, und eine Entmaterialisierung. Dies sind die eigentlichen Treiber für die Veränderungen, die wir um uns herum wahrnehmen. Tangible Assets nehmen an Bedeutung ab, während sich aus der Verbindung von Elementen neue Eigenschaften und Fähigkeiten ergeben, die Wert schaffen. Es gibt immer weniger eindeutige Ursache-Wirkungsbeziehungen; vielmehr ergibt sich aus der multiplen Verknüpfung aller Einheiten miteinander ein komplexes Rückkopplungsgefüge. Jede Handlung löst eine Reaktion aus, die ihre Wirkung indirekt und zeitlich versetzt entfalten kann. Die Keime für Erfolg in einer vernetzten Welt finden wir also in der Pluralität, dem Sowohl-als-auch, in der Kommunikation und im Verständnis für die Effekte von Verbindungen in offenen Netzwerken. Dabei wird auch offensichtlich, wie wenig der Einzelne eigentlich bewegen kann. Es wird auch deutlich, dass jeder von uns Teil eines vernetzten Systems ist. Je intensiver wir im System interagieren, desto größer werden unsere persönlichen Einflussmöglichkeiten, desto marktgerechter entwickeln wir uns selbst und desto höher ist unser Marktwert. Vernetzte Gefüge bringen auch den besten Kundennutzen hervor und schaffen den größten Wert für alle Beteiligten – und schließlich auch für die Gesellschafter der eingebundenen Unternehmen. Klassisches Machtverhalten dagegen führt in Netzwerken in die Isolation. Systemisch denken und handeln heißt, erst Nutzen zu schaffen, bevor Anerkennung in Form von Gewinnen zurückfällt. Systemisch denken und handeln heißt auch, den Nutzen am Ganzen zu beurteilen, nicht an einem Teilbereich.

Weil Manager und auch die Organisationen, die sie führen, (nur) Teile eines übergeordneten Systems sind, müssen sie in Ergänzungen denken und sicherstellen, dass die Keime für neue Werte gedeihen können. Aus dieser Aufgabe ergeben sich die Anforderungen an Führungskräfte in komplexen Umfeldern:

  • Manager müssen Paradigmata in Frage stellen, ihr eigenes Verhalten reflektieren und verschiedene Perspektiven annehmen. Sie müssen „Freiheit von Mustern“ erreichen.
  • Manager sollten Vielfalt als Keim für Neues kultivieren und gewisse Redundanz durchaus als Voraussetzung für Entwicklung wertschätzen, statt sie als vermeidbare Kostenpositionen zu betrachten. Betriebliche Monokulturen schneiden die Quelles für Neues ab. Zu schlanke, „stream-lined“ Organisationen laufen sogar Gefahr, zu erstarren, weil sie sich nicht mehr anpassen können. Je komplexer das Umfeld eines Unternehmens ist, desto komplexer muss das Unternehmen selbst sein, um die Umfeldkomplexität bewältigen zu können.
  • Manager sollten dafür sorgen, dass neue Möglichkeiten erkannt werden, statt Kontinuität zu setzen. Sie sollten den Weg zur „Freiheit zu Neuem“ ebnen.
  • Manager sollten sich und ihre Organisationen flexibel halten, um Chancen wahrnehmen zu können. Das heißt, dass sie Entscheidungen so treffen sollten, dass sie durch die Entscheidung künftig Möglichkeiten gewinnen und ein Höchstmaß an Anpassungsfähigkeit erreichen. In diesem Sinne ist beispielsweise die strategische Beweglichkeit wertvoller als eine sauber ausgearbeitete Strategie selbst.
  • Nicht Einzelleistungen, sondern Leistungen, die gemeinsam mit Netzwerkpartnern und abgestimmt mit dem Umfeld gestaltet werden, sind erfolgreich. Diese Arbeitsweise impliziert ein Wirken in Kreisläufen. Der Natur nachempfunden sollten Manager die Wirkungen ihres Handelns an die Ursachen zurückführen, also beispielsweise Erlöse aus Netzwerkleistungen transparent und fair zuweisen und prozessuale sowie stoffliche Kreisläufe schließen.
  • Organisationen definieren sich durch ihre Abläufe und durch ihre Interaktion mit ihrem Umfeld, nicht aus Strukturen. Das Wesentliche ist das, was an den Schnittstellen zwischen Einheiten oder Funktionen passiert. Neues entsteht oft am Rand des eigenen Aktivitätenfeldes, weil hier ein besonders fruchtbarer Austausch mit anderen Disziplinen erfolgen kann. Manager sollten deshalb durchlässige Schnittstellen schaffen und die Kompetenz und Handlungsfähigkeit der Teams vor Ort stärken. Am besten lässt sich dieses Ergebnis in einer fraktalen Organisationsform erreichen, einer Struktur, die auf jeder Ebene alle wesentlichen Funktionen vorhält und den Teil-Teams ein hohes Maß an Autonomie einräumt.
  • Manager sollten als Teil eines Systems die Voraussetzungen für Selbstregelung schaffen und Regelprozesse fördern. Sie können nur in der Verbindung mit ihrem Umfeld wirken. Jede Entscheidung löst direkte oder indirekte Rückwirkungen aus. Manager müssen lernen, dass sie in diesem Sinn selbst auch ein Teil der Veränderung sind. Indem Manager die Fähigkeit zur Selbstregelung fördern, verleihen sie ihren Organisationen eine hohe Stabilität im Sinn einer Lebensfähigkeit, die sich aus einer guten Anpassungsfähigkeit in einer komplexen und veränderlichen Welt speist. Prozesse der Selbstorganisation sind nicht nur eine Form, Stabilität zu erreichen, sondern eine notwendige Voraussetzung zur Bewältigung der Herausforderungen in komplexen Systemen. Den Prinzipien der Kybernetik entnehmen wir die Einsicht, dass komplexe Systeme prinzipbedingt nicht top-down beherrscht werden können und deshalb nicht top-down organisiert und geführt werden dürfen.

Aus systemtheoretischen Überlegungen wissen wir, dass Komplexität ein Maß für Freiheitsgrade ist. Eine zunehmende Komplexität, wie wir sie in vielen wirtschaftlichen Umfeldern beobachten können, ist also synonym mit einer steigenden Anzahl möglicher Ereignisse und Entwicklungen, also mit höherer Unsicherheit, die gerade in Krisenzeiten so oft zitiert wird. Allerdings hat Komplexität auch eine andere Seite: Im selben Maße, in dem Risiken zunehmen, bietet eine hohe Komplexität auch Chancen, für die sich Manager aufnahmebereit halten sollten. Wieder haben wir es mit dem Sowohl-als-auch zu tun. Systemisches Denken heißt, uns um Gleichgewichte zu bemühen, Gegensätze nicht als Quellen für Konflikte zu betrachten, sondern sie als etwas Natürliches und Notwendiges zu akzeptieren und zu verstehen, dass es immer Verbindungen gibt. So kann auch die Koexistenz verschiedener Auffassungen, die sich prima vista ausschließen, als Quelle für Veränderungsfähigkeit und Lebendigkeit aufgefasst und begrüßt werden.

Gerade in schnell veränderlichen Umfeldern, die sich durch unerwartete Unstetigkeiten auszeichnen, ist das Verständnis für die Komplexität als Quelle der Veränderung notwendig, um eine neue Orientierung zu gewinnen. Diese Orientierung klammert sich nicht am Status quo, sondern fußt auf der permanenten Veränderung als natürlicher Vorgang. Sie hält das Bewusstsein für Risiken präsent und erleichtert es uns, Möglichkeiten zu ergreifen und sie in künftige Gegenwarten zu überführen. Mit künftigen Gegenwarten meine ich künftige Fähigkeiten und Verbindungen, die in diesen erwarteten Gegenwarten voraussichtlich gebraucht werden. Noch etwas: Künftige Gegenwarten sind nicht Szenarien, die wir uns wünschen oder vorstellen können. Künftige Gegenwarten ergeben sich aus den kollektiven Erwartungen aller Beteiligten betreffend die Entwicklung. Deshalb ist es besonders wichtig, zuzuhören, zu beobachten, verschiedene Perspektiven einzunehmen und erst dann Schlüsse zu ziehen.

Systemisch denkenden Managern geht es dabei nicht darum, aus dem künftigen Umfeld herauszuragen; sie bemühen sich darum, wieder etwas besser in das künftige Umfeld zu passen. Der oft missverstandene, der Evolution entlehnte Satz:„The fittest will survive“ bezieht sich auf das geeignete Zusammenpassen (engl.: to fit), nicht auf Höchstleistung. Das verstehe ich unter systemischer Anpassung. Die Höchstleistung ist vielmehr dann erreicht, wenn eine Harmonie zwischen dem Wirken des Umfeldes und dem eigenen Wirken erreicht ist. In dieser idealen Konstellation schwinden Spannungen, alles scheint einfach und natürlich zu fließen. Der Druck, dem wir uns aussetzen – und den wir selbst aufbauen –, wenn wir nicht systemisch denken und handeln, entfällt.

Wir haben uns bei Dr. Boysen Consulting während der vergangenen Jahre intensiv mit systemischem Management beschäftigt. Und wir haben Wege herausgearbeitet, auf denen Organisationen zu systemischem Management gelangen können. Uns ist bewusst, dass es durchaus nicht trivial ist, in einem wirtschaftlichen Umfeld, das klare Erwartungen formuliert, plötzlich zu beginnen, systemisch zu arbeiten, besonders, wenn der Druck hoch ist. Aber ist es nicht genau dieser Moment, der den Impuls geben kann, nicht mehr in die Richtung zu gehen, in der offensichtlich die Widerstände unüberwindbar hoch geworden sind und aller Voraussicht weiter zunehmen? Ist dies nicht der Moment, loszulassen?

Stabilisieren Sie Ihre Organisation durch systemisches Management. Gewinnen Sie Orientierung, die auf Veränderung baut und nicht durch Veränderung zerrüttet wird. Gewinnen Sie natürlichen Einfluss, indem Sie aus innerer Stärke im Einklang mit Ihrem Umfeld wirken.

Wir helfen Ihnen gern, den anspruchsvollen Veränderungsprozess zu bestehen. Sprechen Sie uns an. Es lohnt sich.

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