Selbstregelung

In komplexen Umfeldern führen nicht die besseren Individuen, sondern die besseren Regelsysteme zu überlegenen Organisationen.

Regelsysteme leben aus den Beziehungen und Rückkopplungen zwischen den in betrachtete Systeme eingebundenen Elementen. Es geht also vor allem um Beziehungen. Der französische Marketing-Professor Bernhard Cova sagte bereits treffend: „The link is more important than the thing.“ Auch der österreichisch-britische Ökonom und politische Philosoph Friedrich A. Hayek empfahl bereits, nicht mehr von „konkreten Einzeldingen“, sondern künftig von „abstrakten Relationen“ auszugehen – eine für viele Manager ungewöhnliche Perspektive.

Welchen Einfluss haben Regelsysteme auf die Stabilität?

Antworten beziehen wir aus der Kybernetik. Die Kybernetik, deren Grundlagen von Norbert Wiener erarbeitet und 1928 vorgestellt wurden, beschäftigt sich mit der (systemischen) Fähigkeit von Systemen, Regelprozesse selbst auszuführen. Auf einer ersten Stufe wird der Anforderung, Gleichgewicht zu halten, entsprochen, während auf einer zweiten Stufe die Problemstellungen der Instabilität, der Flexibilität und der Evolution bewältigt werden. Unternehmen brauchen beides: In laufenden Geschäftsprozessen müssen sie Stabilität halten, während sie unter veränderten Verhältnissen immer wieder neue Gleichgewichtskonstellationen finden müssen. Je komplexer ein System ist, desto nicht-linearer kann die Wirkung der Rückkopplungen seiner Ausgangsgrößen werden. Indirekte, also über Zwischenglieder auf die Eingangsgröße wirkende Rückkopplungseffekte können sowohl in unberechenbarer Form und Größe als auch zeitversetzt auftreten.

Eine wesentliche Erkenntnis der Kybernetik besteht darin, dass in komplexen Umfeldern stabile Zustände nicht immer aufrechterhalten werden können. Um ein System überlebensfähig zu halten, ist es manchmal sogar erforderlich, Stabilitätszustände zu verlassen, Instabilitäten grundsätzlich zu akzeptieren und dadurch Möglichkeiten zuzulassen, die Wege zu neuer (wiederum vorläufiger) Stabilität erschließen. Es geht nicht um die Erhaltung eines bisherigen Zustandes, sondern um das Fortbestehen des Systems, der Organisation. In dynamischen, komplexen Umfeldern können sich Systeme manchmal nur durch Loslassen vom Status quo weiterentwickeln und dadurch überleben. Würden sich Systeme dieser Flexibilität verschließen, könnte die gewohnte Stabilität nur mit immer höherem Aufwand quasi gegen die Natur des Umfeldes erhalten werden, bis der Aufwand schließlich nicht mehr geleistet werden kann und das System aufgegeben werden muss.

„Richte stets deine Aufmerksamkeit auf alles, was infolge einer Umwandlung geschieht, denn in diesem Prozess befinden sich alle Dinge, und auch du selbst. Gewöhne dich daran, zu begreifen, dass die Natur nichts so sehr liebt, wie die Dinge umzuwandeln und immer Neues ähnlicher Art hervorzubringen. Denn jedes Ding ist gewissermaßen Samen dessen, was aus ihm werden kann.“

Marc Aurel, römischer Kaiser (121-180 n. Chr.)

Die Kybernetik bietet Methoden an, Systeme mit wirksamen Regelmechanismen zu versehen, so dass sie sich auch bei Einwirkung von Störgrößen im Gleichgewicht halten und weiterentwickeln können. Funktioniert die Regelung ohne Intervention von außen, haben wir eine Selbstregelung erreicht. Selbstregelmechanismen, die innerhalb eines angemessenen Regelwerkes greifen, machen es sogar möglich, große Organisationen effektiv zu führen, die nur indirekt führbar sind. Aus systemischer Sicht besteht deshalb die eigentliche Führungsaufgabe darin, Organisationen mit Selbstregelungsfähigkeiten zu versehen. Um diese anspruchsvolle Managementaufgabe bewältigen zu können, müssen sich Manager mit der Wirkungsweise von Regelsystemen vertraut machen.

Wie funktionieren Regelsysteme?

Regelsysteme sind definiert als Systeme mit Rückkopplung, in denen also ein Teil der Ausgangsgröße direkt oder in modifizierter Form auf den Eingang zurückgeführt ist. Im technischen Bereich ist der Begriff „Regelung“ nach DIN 19226 folgendermaßen definiert: „Die Regelung ist ein Vorgang, bei dem fortlaufend eine Größe, die Regelgröße (im Sinne der zu regelnden Größe), erfasst, mit einer anderen Größe, der Führungsgröße, verglichen und im Sinne einer Angleichung an die Führungsgröße beeinflusst wird.“ Wir kennen Regelsysteme nicht nur aus technischen, sondern auch aus wirtschaftlichen, biologischen und sozialen Umfeldern sowie aus kombinierten Umfeldern.

Unter Regelung verstehen wir einen fortlaufenden Vorgang, bei dem die Regelgröße (der Istwert der Ausgangsgröße) kontinuierlich mit einem Sollwert verglichen wird und die Differenz als Rückkopplungswert in den künftigen Regelvorgang einfließt, der Vorgang sich also fortlaufend selbst justieren kann. Davon abzugrenzen ist die Steuerung als punktueller Auslöser von Veränderung. Die Sollgröße liegt bei einem Steuerungsvorgang – anders als bei einer Regelung – außerhalb des zu steuernden Systems.

Viele Organisationen werden im steuernden Sinne geführt. In dynamischen, komplexen Umfeldern stößt das Führungsprinzip der Steuerung allerdings an seine Grenzen, während Regelungsmechanismen ihre Stärke gerade hier ausspielen können.

Regelkreise mit verstärkender Wirkung

Wirken Rückkopplungssignale in einem so genannten positiven Rückkopplungsprozess, bewegt sich die Ausgangsgröße des Systems mit jedem Regelvorgang in dieselbe Richtung. Das kann zu Wirkungen führen, die die Ausgangsgröße des Systems immer weiter verstärken oder zu immer weiter verringern.

Viele Systeme in der Wirtschaft sind nach diesem Verstärker- bzw. Minimierungsprinzip angelegt. Sie führen in der Praxis beispielsweise zu einem Wachstumsdrang bzw. zu immer weiteren Sparzyklen. Dabei werden die Strukturen zunehmend instabil und können kollabieren. Beispiele hierfür sind die „Blasen“, wie wir sie um die letzte Jahrtausendwende im Bereich internet-basierter Geschäftsmodelle gesehen hatten oder 2007 an den Kreditmärkten beobachten konnten.

Regelkreise mit stabilisierender Wirkung

Wenn das Rückkopplungssignal einen negativen Rückkopplungsprozess auslöst, kann es zu einer Gegensteuerung bzw. Gegenkopplung und zu einem Gleichgewichtszustand führen. Dieses Störgrößen ausregelnde Dämpfer- bzw. Tilgerprinzip führt zu Stabilität.

Wie gelingt es Managern, den Blick auf Beziehungen zu lenken?

Manager brauchen einen Perspektivenwechsel. Organisationen sollten nicht als in sich geschlossene Konstrukte, sondern als offene, atmende und sich ständig neu formende, dynamische Gefüge aufgefasst werden, deren Elemente über ihre Beziehungen zueinander regelnd wirken. Manager, die über die engeren Grenzen hinausblicken, können das Potenzial, das natürliche Regelsysteme bergen, besser erfassen und nutzen.

Dabei sollten Manager die Entwicklung der Beziehungen über die Zeit, also die dynamischen Relationen zwischen Dingen, Menschen, Organisationen, in ihre Überlegungen einbeziehen. Beziehungsgefüge entwickeln sich nämlich durch ihre Aktivitäten und die Rückwirkung auf diese weiter.

Dabei treten komplementäre Zusammenhänge und ambivalente Zustände auf, an denen wir erkennen können, dass Lösungen komplexer Probleme oft in „Sowohl-als-auch“-Ansätzen zu finden sind.

Nicht in der Simplifizierung, sondern im verstehenden Belassen von Zusammenhängen in ihrer Komplexität liegt die eigentliche Quelle von Wertzuwachs. An den Schnittstellen zwischen Disziplinen und Denkweisen liegt enormes Potenzial für Neues, hier kann Wert entstehen, und zwar unmittelbar aus dieser Vielfalt und Unbestimmbarkeit heraus. Um diese Quelle zu erschließen, sind nicht vorrangig Kapital und Boden, sondern intellektuelle und soziale Fähigkeiten erforderlich. Wenn Manager mit dieser neuen Vielfalt und Unbestimmbarkeit umgehen möchten, bedarf es vor allem des gegenseitigen Verständnisses durch eine bereichernde Kommunikation gerade an den Schnittstellen. Die Organisationsform spielt eine erfolgskritische Rolle dabei.

 
Welchen Einfluss hat die Organisationsform auf die Selbstregelungsfähigkeit?

Organisationsformen, die Selbstregelung fördern, werden den Anforderungen in komplexen Umfeldern eher gerecht. Sie stellen nämlich auf natürliche Weise sicher, dass die Interessen aller eingebundenen Beteiligten unmittelbar an der Basis ausgeglichen berücksichtigt werden, denn hier treffen sie aus eigener Motivation heraus zusammen, um gemeinsam etwas zu bewirken. Es gilt das Beitragsprinzip, das sich aus dem Anreiz trägt, mehr Nutzen aus der späteren Verteilung des Wertes der gemeinsam erstellten Leistung zu erwarten als vorher Beiträge dafür zu leisten sind.

Als geeignete Organisationsformen bieten sich die nicht-hierarchisch verstandene Linienorganisation, die Projektorganisation und die fraktale Organisation an. Eine fraktale Organisationsform eignet sich am besten für Umfelder, in denen Projekte akquiriert und in kreativer Weise abgewickelt werden. Für Produktionsumgebungen eignen sich Linienorganisationen, die nicht-hierarchisch verstanden und gelebt werden, in denen Manager ihre Aufgabe darin sehen, ihre Teams zu selbständigem verantwortungsvollem Entscheiden zu führen. Die Form der Projektorganisation eignet sich vor allem für Veränderungsprozesse, aber auch für schlagkräftige Arbeit „an der Front“, beispielsweise für anspruchsvolle, individuell zu erbringende Kundenprojekte.

Sowohl die Projektorganisation als auch die fraktale Organisation beziehen ihre besondere Wertschöpfungsstärke aus den Möglichkeiten, die sich aus der Vielfalt ergeben, aus der hohen Eigenmotivation der Beteiligten, aus der hohen Entscheidungskompetenz vor Ort sowie aus der Flexibilität bei der Zusammenstellung der Teams und bei der Entscheidungsfindung – bei vergleichsweise geringen Transaktionskosten, denn Kontrollen und Reporting-Wege entfallen weitgehend. Die hohe Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit schlägt eine hierarchisch strukturierte und kontrollierte Organisation.

Projektorganisationen werden zur Lösung zeitlich begrenzter Aufgabenstellungen ad hoc gebildet. Sie zeichnen sich durch eine interdisziplinäre Besetzung des Projekt-Teams aus. Die Vielfalt begünstigt Ergebnisse, die das Ganze berücksichtigen und deshalb breite Akzeptanz erhalten und nachhaltig wirken.

Das Entstehen fraktaler Organisationsformen kann folgendem Muster folgen: Zunächst werden in Abhängigkeit mit dem Charakter des Geschäftes die wesentlichen Prozesse identifiziert. Bei einem Lohnfertiger, der laufend in bestehende Lieferketten hineinliefert, werden andere Geschäftsprozesse relevant sein als bei einem Anlagenbauer, der reines Projektgeschäft betreibt, oder bei einem Dienstleister. Diese Prozesse werden dann praxisorientiert gestaltet. Im nächsten Schritt werden alle Funktionen, die erforderlich sind, um diese Prozesse ausführen zu können, bestimmt und in den Märkten angelegt. Dieselben Prozesse werden dann in einem Strukturbaum auf jeder höheren Ebene ebenfalls in identischer Weise angelegt und mit Ressourcen belegt. Die Anzahl der Strukturebenen richtet sich allein nach den Erfordernissen und sollte so gering wie möglich gehalten werden, um die Strukturkosten zu begrenzen. Wo kein Mehrwert für die nächst tiefere Ebene geleistet werden kann, besteht keine Notwendigkeit für entsprechenden Aufwand. Dieser Mehrwert kann prinzipgerecht nur in Orientierung und Beziehungsgewinn bestehen. Die Ebenen sind nicht im klassischen, hierarchischen Reporting-Sinne zu verstehen, sondern sollen ausschließlich der Zusammenfassung von Verbindungen dienen. Ein wesentliches Charakteristikum fraktal organisierter Strukturen ist ja gerade, dass Entscheidungen nicht an der „Spitze“ und nicht an den Knotenpunkten getroffen werden, sondern sich im kommunikativen, sachbezogenen Austausch in den Teams quasi „zwischen den Stellen bilden“. In Kapitel 4 stelle ich dar, wie ein Veränderungsprozess von einer „herkömmlichen“ hierarchischen Organisationsform zu.

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