Akzeptanz des Nicht-Wissens

Manager sollten besondere Aufmerksamkeit auf den angemessenen Umgang mit Wissen und Nicht-Wissen richten. Während in linearen Systemen das Ziel vernünftig sein mag, möglichst viel zu wissen und Entscheidungen auf dieses Wissen zu stützen, ist es für die Regelung komplexer Systeme wesentlich, zu erkennen und zu akzeptieren, dass es komplexitätsbedingt Nicht-Wissbares gibt. Neue Situationen erschließen neue Kombinationen von Möglichkeiten und regen die Phantasie zur Gestaltung neuer Wirklichkeiten an, die vorher gar nicht denkbar waren. Innovationsfähigkeit hängt nicht primär von der Menge kumulierten Wissens und gesammelter Erfahrung ab, sondern vor allem von den wahrgenommenen Möglichkeiten, von der Kreativität und von der Umsetzungskompetenz.

Zur Veranschaulichung soll ein kleiner Dialog zwischen Vater und Sohn nach Gregory Bateson dienen:

Sohn: „Wissen Väter immer mehr als ihre Söhne?“

Vater: „Ja.“

Sohn: „Wer hat die Dampfmaschine erfunden?“

Vater: „James Watt.“

Sohn: „Warum hat denn nicht James Watts Vater die Dampfmaschine erfunden?“

Durch regen Austausch über Wahrnehmungen wird die Anzahl der wahrgenommenen Möglichkeiten insgesamt erhöht. Im konstruktiven Dialog, der von der Vielfalt der Teilnehmer und vom Bekenntnis zur Ergebnisoffenheit getragen wird, kann Kreativität besser gedeihen als in Isolation und unter der Erwartung der Bestätigung formulierter Hypothesen.

Je mehr Selbstregelung Umsetzungsprozesse erfahren, desto größer ist die Akzeptanz der umgesetzten Ergebnisse, denn Selbstregelung ist ja eine kontinuierliche Abfolge von Reflexions- und Anpassungszyklen. Offensichtlich kann Wissen eher Wert schaffen, wenn es mit anderen geteilt wird, als wenn man es vor Verbreitung schützt. Hierin liegt ein wesentlicher Unterschied im Vergleich zum Umgang mit physischen Gütern. Beim Austausch von Wissen geht es nämlich nicht um eine kontrollierte Vervielfältigung knapper Güter zur kommerziellen Distribution, sondern um die eigentliche Wertschöpfung durch Gedankenaustausch, durch gegenseitige Ergänzung und durch Netzeffekte. Ein miteinander vernetzter großer und offener Pool ist leistungsfähiger als viele kleinere, geschlossene Netze mit derselben Gesamtteilnehmerzahl.

Geschlossene Netzwerke speisen ihre Entwicklungsprozesse (Innovation) aus einer begrenzten Quelle (Monovation), während offene Netzwerke beliebig viele Quellen in ihre Entwicklungsprozesse einbeziehen (Polyvation, vgl. Abb. 7). Ein Großteil des Nutzens für das Netzwerk und für die Teilnehmer entsteht gerade durch die Offenheit des Netzwerkes, die erlaubt, externe Impulse zu internalisieren. Offene Systeme, die aktives Wissens-Sharing betreiben, sind deshalb anpassungs- und entwicklungsfähiger als geschlossene und leisten mehr als geschlossene Systeme, die verfügbares Wissen schlicht absorbieren und nutzen.

 

 

Wenn offene Systeme die Fähigkeit zur Reflexion und Anpassung in Double-Loop-Lernprozessen haben, sind sie in der Lage, ihre Handlungstheorien zu verändern und sich wirklich weiterzuentwickeln. Diese Vorteile werden von Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern erkannt. Deshalb gelingt die Bindung von Teilnehmern an offene Netzwerke (beispielsweise „Netskill“) auch ohne formale Eintritts- und Austrittsbarrieren besser als die Bindung an geschlossene (beispielsweise „Rotary“), die Barrieren setzen.

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Dieser Text ist ein angepasster Auszug aus: Boysen, Werner: Management Turnaround – Wie Manager durch Enzymisches Management wieder wirksam werden, Gabler Verlag, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1610-5, S. 223 f.