Management-Leistungen

Verantwortung und straffe Begleitung anspruchsvoller Veränderungen und Restrukturierungsmaßnahmen (Treiber und „Kümmerer“)

Neben der Qualität des strategischen Konzeptes und der strategischen Anpassungsfähigkeit hängt der Geschäftserfolg von Unternehmen vor allem von der Qualität der „gelebten“ Geschäftsprozesse ab. Ziel jeden guten Prozesses ist die Zielorientierung und das Vermeiden von Fehl-, Blind- und Mehrfachaufwand.

Wesentliche Erfolgsfaktoren sind die konstruktive Kommunikation an den Schnittstellen und Rückkopplungsmechanismen, die den Beteiligten die Wirkung ihrer Entscheidungen und Handlungen zeigen. Meine Methode „CyberPractice“ stellt sicher, dass eine ergebnisorientierte Kommunikation erfolgt, in die alle wesentlichen Aspekte, Bedürfnisse und Interessen einfließen. Außerdem sieht CyberPractice vor, dass unterschiedliche Wahrnehmungen und Auffassungen abgeglichen werden.

Die abgestimmten Prozesse werden dokumentiert und zur Ausführung gebracht. Hier zeigt sich ein weiterer Erfolgsfaktor, nämlich die Umsetzungskonsequenz, also die Disziplin, mit der vereinbarte Vorgehensweisen regelmäßig in die Praxis umgesetzt werden. Hier ist Führungsqualität gefragt.

Empfehlenswert ist es, die modellierten Prozesse unmittelbar in einen IT-unterstützten Workflow zu überführen. So werden die zwei Welten der Dokumentation einerseits und der gelebten Prozesse andererseits vermieden.

Ich moderiere und treibe anspruchsvolle Veränderungsprozesse in Unternehmen mit Tiefgang. Dabei sehe ich mich durchaus als „Kümmerer“, der dafür sorgt, dass Blockaden aus dem Weg geräumt werden.

Case-Studies:

 

 

 

 

 

Interimistische Wahrnehmung von Managementfunktionen auf erster oder zweiter Führungsebene, auch in formaler Organschaft („kurzfristiges Füllen von Vakanzen“)

Als Interimmanager bin ich kurzfristig verfügbar oder kann einen mir persönlich bekannten geeigneten, qualifizierten und erfahrenen Kollegen empfehlen, der kurzfristig einsatzbereit ist.

Anlässe einer Entscheidung für den Einsatz eines erfahrenen Interimmanagers sind vielfältig:

  • Kurzfristige Überbrückung von krankheits- oder kündigungsbedingten Vakanzen
  • Zeitlich befristete Notwendigkeit einer Erweiterung der Managementkapazitäten
  • Zeitlich befristeter Bedarf an speziellem Know-how, bspw. für operative Restrukturierungen, Post-Merger-Integrationen, Change-Management etc.
  • "Unpopuläre" Aufgaben, für die die eigenen Manager nicht "verbrannt" werden sollen

 

Meine Kollegen und ich stehen vor allem für folgende Aufgaben zur Verfügung:

  • Aufbau neuer Geschäftsfelder
  • Innovationsmanagement (Produktmanagement, Produktentwicklung, Marketing, Vertriebsmanagement)
  • Vorübergehende Wahrnehmung der Geschäftsführung
  • Akutes Krisenmanagement
  • Operative Restrukturierungen, Turnaround-Management
  • Effizienzsteigerungsprojekte
  • Post-Merger-Integration
  • Unternehmensliquidation
  • Unternehmensverkauf

Unser konzeptioneller Hintergrund und die Vielfalt der bereits durchgeführten Projekte ermöglichen es uns, uns schnell in die Materie einzuarbeiten und nach kurzer Zeit die wirksamen Hebel zu bewegen.

Wir beziehen unsere Motivation aus unseren Projekterfolgen und machen uns nach getaner Arbeit entbehrlich, indem wir unser Know-how auf die von uns geführten Organisationen übertragen.

Case-Studies:

 

 

 

 

 

Sanierungsmanagement

In einer wirtschaftlich kritischen Situation müssen zunächst die Ursachen für die auftretende Fehlentwicklung erkannt werden.

Dabei orientiere ich mich am IDW S6-Standard, der vorsieht, die Ursachen aller Krisenphasen zu bearbeiten: Einer Liquiditätskrise läuft in der Regel eine Ergebniskrise voraus, die sich aus einer Strukturkrise (am Markt vorbeigehendes Produktmanagement, nicht zielgerichtete Aufbauorganisation, nicht durchgängige Abläufe, Führungsprobleme) und einer Strategiekrise (nicht zutreffendes Bild vom Bedarf, Ausrichtung auf die falschen Märkte bzw. Marktsegmente) ergibt. Die Strukturkrise ist das Resultat einer Stakeholder-Krise (Konflikte zwischen dem Unternehmen und dem wirtschaftlichen Umfeld des Unternehmens, Konflikte zwischen der Geschäftsleitung und leitenden Mitarbeitern).

Die Ursachen für Fehlentwicklungen reichen also oft schon weit zurück. Werden diese grundlegenden Probleme nicht gelöst, können Lösungsbeiträge zu unmittelbar auftretenden Symptomen zwar kurzfristig helfen, bleiben aber mittelfristig wirkungslos. Das Unternehmen wird bald wieder vor denselben Problemen stehen. Banken wissen um diese Zusammenhänge und fordern deshalb nach einer tiefgründigen Analyse der Ursachen, einer integrierten Sanierungsplanung und einer konsequenten Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen.

Auftretende Probleme sind oft die Folgen ganz anderer, tiefer liegender Probleme. So liegen die Ursachen von Engpässen im Auftragseingang oft nicht im Vertrieb allein, sondern erklären sich aus nicht wettbewerbsfähigen Marktleistungen. In diesen Fällen müssen das Produktmanagement und die Produktentwicklung kritisch hinterfragt werden. In anderen Fällen behindert ein unzureichender Aftersales-Service den Verkauf oder die Ziele im Supply-Chain-Management kollidieren mit den Notwendigkeiten im Vertrieb oder den Möglichkeiten in der Fertigung. Mitunter ist die Auftragskalkulation fehlerhaft, weil wesentliche Einflüsse aus dem Einkauf oder aus der Fertigung nicht angemessen berücksichtigt werden.

Deshalb gehe ich Sanierungsprojekte ganzheitlich an. Ich konzentriere mich nicht nur auf vermeintlich drängende Teilprobleme; vielmehr schaffe ich eine umfassende und abgestimmte Gesamtlösung, die die maßgeblichen Ursachen für Fehlentwicklungen sicher eliminiert und die Voraussetzungen für künftigen Erfolg garantiert. Dieser Weg ist für die Beteiligten nicht anspruchslos, aber wirkungsvoll.

Ich bin bei der KfW als Sanierungsmanager gelistet und für KfW-geförderte Beratungsprojekte in diesem Bereich freigegeben.

 

 

 

 

Rasches Erschließen von Innenfinanzierungsmöglichkeiten

Wenn Unternehmen freies Kapital fehlt, bestehen in der Regel verschiedene Quellen der Innenfinanzierung, die nicht immer offensichtlich sind. Alle Maßnahmen beruhen auf einer Konzentration auf das Wesentliche.

In Liquiditätskrisen sehe mir zunächst an, ob Aktivitäten ausgeführt werden, die nicht unmittelbar zielführend sind. Solche Aktivitäten stelle ich auf den Prüfstand und führe sie gemeinsam mit der Geschäftsleitung der Entscheidung zu, ob sie sofort eingestellt werden können. Das schafft freie Kapazitäten für notwendige Aktivitäten und kann auch den Umgang mit notwendigen vorübergehenden Personalkürzungen (Kurzarbeit) erleichtern.

Ebenso unterziehe ich alle Auszahlungspositionen, die vertraglich flexibel angelegt sind, einer Prüfung.

Parallel gehe ich mit der Geschäftsführung und den Geschäftsbereichen die Vermögenspositionen des Unternehmens durch, um zu erkennen, ob sie betriebsnotwendig sind oder nicht. Oft ist eine Veräußerung von Assets möglich, die Geld in die Kasse spült und durch die außerdem Folgekosten vermieden werden können.

Case-Studies:

 

 

 

 

Know-how-Transfer ins Unternehmen

Während der Projektarbeit übertrage ich die Methoden, die ich einsetze, auf die Organisation meiner Klienten. Dadurch erhalten meine Klienten nicht nur Lösungen für ihre aktuellen Fragestellungen, sondern profitieren auch langfristig von der Zusammenarbeit.

In Abstimmung mit meinen Klienten kehre ich in der Regel nach Projektabschluss in zeitlichen Abständen ins Unternehmen zurück, um zu prüfen, wie sich das Thema weiterentwickelt hat, an welcher Stelle gegebenenfalls noch Schwierigkeiten auftreten und wie diese beseitigt werden können.

Case-Studies:

 

 

 

 

Gründungsbegleitung (Gründungsberatung, Gründungskonzept und Businessplan sowie Gründer-Coaching)

Gründungsvorhaben konkretisieren sich mit der Erfassung von Geschäftsideen in einem Businessplan. Daneben sind aber noch viele andere Dinge zu beachten und zu erledigen.

Ich stehe Gründern als Sparring-Partner zur Verfügung, um deren Enthusiasmus professionell zu „erden“. Insbesondere helfe ich Gründern, die Finanzierung ihres Vorhabens sinnvoll zu strukturieren, und begleite sie in Gesprächen mit Geschäftsbanken.

Im Fall einer Gründung durch die Übernahme eines bestehenden Geschäftsbetriebes helfe ich Gründern, das zu übernehmende Geschäft realistisch einzuschätzen, es marktgerecht zu bewerten und die Verhandlungen mit dem Verkäufer zu führen.

Sollten Dritte in das künftige Geschäft eingebunden werden, moderiere ich die Dreiecksbeziehung.

Ich bin bei der KfW als Gründer-Coach gelistet und für KfW-geförderte Beratungsprojekte in diesem Bereich freigegeben.

Case-Studies: